D1 Stilpassung, Engagement und Veränderung

Thema

Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist die Führungskraft: jemand, der bereits Autorität besitzt, sei es durch Charisma und Netzwerkzentralität oder durch eine formale Position. Da die Führungskraft diese Autorität bereits besitzt, bevor sie über deren Ausübung entscheidet, bestimmt die angewandte Technik – und nicht der Ursprung ihrer Autorität – die Wirkung dieser Technik auf das Team.

Lewin, Lippitt und White unterschieden autokratische, demokratische und Laissez-faire-Führungsstile anhand ihrer messbaren Auswirkungen auf das Klima der jeweiligen Gruppe oder des Teams. Dies bedeutet, dass die Technik einer Führungskraft – und nicht nur ihre Autorität – als erstes im Team messbar ist. Da kein Stil per se überlegen ist, hängt der richtige Stil – anleiten, coachen, unterstützen oder delegieren – vom Reifegrad bzw. der Autonomie des Teams ab: Dies ist der situative Schritt, den Hersey und Blanchard in der bereits etablierten Stilunterscheidung unternommen haben. Burns und Bass' Ergänzung der transformationalen Achse um die transaktionale Achse wirft neben der situativen Frage nach dem optimalen Führungsstil eines Teams eine weitere Frage nach der Führungstechnik selbst auf: Tauscht die Führungskraft Gehorsam gegen Belohnung oder fördert sie die Motivation des Teams über ihr unmittelbares Eigeninteresse hinaus?

Ob eine Führungskraft davon ausgeht, dass ihr Team Anstrengung scheut und Kontrolle benötigt – Theorie X – oder Verantwortung sucht und sich engagiert, wenn man ihm Freiraum gibt – Theorie Y –, beeinflusst die Wahl der Führungstechnik von vornherein: Dies ist McGregors Erklärung dafür, warum eine Führungskraft vor der Implementierung zu einem bestimmten Stil tendiert. Drei Indikatoren können gleichzeitig beobachtet werden, um die angewandte Führungstechnik aus verschiedenen Perspektiven zu messen. Mitarbeiterbefragungen zu Betriebsklima und Mitarbeiterengagement messen, ob der Stil als mit den Bedürfnissen des Teams übereinstimmend wahrgenommen wird. Fluktuations- und Fehlzeitenquoten messen die kumulierten Kosten für die Mitarbeiter, wenn dieser Stil ungeeignet ist. Und die Erfolgsquote von Veränderungsinitiativen misst, ob dieselbe Technik angesichts von Widerstand innerhalb der Organisation langfristig aufrechterhalten werden kann. Die Tatsache, dass diese drei Indikatoren jeweils einen anderen Aspekt derselben angewandten Technik messen, bedeutet, dass sie in ihrer Gesamtheit sowohl die tägliche Anpassung des Führungsstils als auch dessen Nachhaltigkeit im Wandel erfassen. Mitarbeiterbefragungen zum Arbeitsklima und zur Mitarbeiterbindung messen, ob der angewandte Führungsstil als mit den Bedürfnissen des Teams übereinstimmend wahrgenommen wird. Ein anhaltender Rückgang dieser Messwerte in Verbindung mit Anzeichen von starker Kontrolle dient als direkter Beleg für Mikromanagement; umgekehrt deutet ein ähnlicher Rückgang in Verbindung mit Anzeichen mangelnder Orientierung oder Unterstützung auf Verantwortungslosigkeit hin. Die freiwillige Fluktuation und die Fehlzeitenquote messen die kumulierten menschlichen Kosten einer anhaltenden Stildiskrepanz, ähnlich dem von Christina Maslach als Burnout beschriebenen Syndrom. Ein anhaltender Anstieg dieser Quote bei einem direktiven Führungsstil dient als direktester Indikator für Mikromanagement; umgekehrt dient ein Anstieg bei einem abwesenden Führungsstil als direktester Indikator für Verantwortungslosigkeit. Die Erfolgsquote von Veränderungsinitiativen misst, welcher Anteil der von der Organisation angekündigten Struktur-, Prozess- oder Führungsstiländerungen ihr Ziel erreicht. Ein anhaltender Rückgang dieser Rate, insbesondere wenn Veränderungen als abgeschlossen gelten, ohne dass sie in der Unternehmenskultur verankert sind, ist ein direktes Indiz für unkontrollierten Widerstand gegen Veränderungen im Unternehmen.

Daher dient dieses Set aus drei Indikatoren, im Rahmen der Befugnisse der Führungskraft und der zur Initiierung dieses Prozesses angewandten Methode, dazu, die Managementpathologien zu diagnostizieren, die diesen Prozess kennzeichnen: ein abnehmendes Klima und sinkendes Engagement in Verbindung mit strenger Kontrolle oder mangelnder Führung oder Unterstützung; erhöhte Fluktuation und Fehlzeiten aufgrund eines direktiven oder nicht vorhandenen Führungsstils; oder eine sinkende Erfolgsquote bei Veränderungen, weil diese nie wirklich in die Unternehmenskultur integriert wurden.

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