A3 Unkontrollierter organisatorischer Widerstand gegen Veränderungen

Thema

Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist die Führungskraft: jemand, der bereits Autorität besitzt, sei es durch Charisma und Netzwerkzentralität oder durch eine formale Position. Da die Führungskraft diese Autorität bereits besitzt, bevor sie über deren Ausübung entscheidet, bestimmt die angewandte Technik – und nicht der Ursprung ihrer Autorität – die Wirkung dieser Technik auf das Team.

Lewin, Lippitt und White unterschieden autokratische, demokratische und Laissez-faire-Führungsstile anhand ihrer messbaren Auswirkungen auf das Klima der jeweiligen Gruppe oder des Teams. Dies bedeutet, dass die Technik einer Führungskraft – und nicht nur ihre Autorität – als erstes im Team messbar ist. Da kein Stil per se überlegen ist, hängt der richtige Stil – anleiten, coachen, unterstützen oder delegieren – vom Reifegrad bzw. der Autonomie des Teams ab: Dies ist der situative Schritt, den Hersey und Blanchard in der bereits etablierten Stilunterscheidung unternommen haben. Burns und Bass' Ergänzung der transaktionalen versus transformationalen Achse wirft neben der situativen Frage nach dem optimalen Führungsstil eines Teams eine weitere Frage nach der Führungstechnik selbst auf: Tauscht die Führungskraft Gehorsam gegen Belohnung oder fördert sie die Motivation des Teams über das eigene unmittelbare Eigeninteresse hinaus?

Ob eine Führungskraft davon ausgeht, dass ihr Team Anstrengung scheut und Kontrolle benötigt – Theorie X – oder Verantwortung sucht und sich engagiert, wenn man ihm Freiraum gibt – Theorie Y –, bestimmt die Wahl der Führungstechnik: Dies ist McGregors Erklärung dafür, warum eine Führungskraft vor der Implementierung zu einem bestimmten Stil tendiert.

Die Tatsache, dass die Einführung einer Änderung in Struktur, Prozess oder Führungstechnik etwas anderes ist als die Beibehaltung oder Anpassung einer bestehenden Technik, bedeutet, dass diese Änderung, wie von John Kotter beschrieben, eine Reihe von Change-Management-Phasen durchlaufen muss, um sich zu etablieren. Zwei dieser Phasen sind insbesondere die Erzeugung eines wahrgenommenen Dringlichkeitsgefühls vor der Einführung der Änderung und die Verankerung der Änderung in der Unternehmenskultur, bevor sie als abgeschlossen erklärt wird. Wird eine Struktur-, Prozess- oder Führungsstiländerung eingeführt, ohne die notwendigen Phasen des Change-Managements zu durchlaufen – insbesondere ohne ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen oder die Änderung in der Unternehmenskultur zu verankern, bevor sie als abgeschlossen erklärt wird –, führt dies zu unkontrolliertem Widerstand im Unternehmen.

Unkontrollierter Widerstand im Unternehmen, unabhängig von der Autorität der Führungskraft und der gewählten Methode, verdeutlicht, dass die Änderung von Struktur, Prozess oder Führungsstil nicht einfach eine Frage der Entscheidung ist. Wird die Änderung nicht zunächst als dringlich wahrgenommen und somit gerechtfertigt und anschließend nicht in der Unternehmenskultur verankert, wird das Team erneut Widerstand leisten und die tatsächliche Umsetzung der Änderung verhindern.

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