D1 Adéquation du style, engagement et changement

Topique

Le point de départ de cette approche est le leader : une personne qui détient déjà une autorité, qu’elle soit charismatique et issue d’une position centrale au sein du réseau, ou qu’elle lui soit conférée par une fonction formelle. Le fait que le leader possède déjà cette autorité avant même de choisir comment l’exercer signifie que c’est la technique qu’il applique à son équipe, et non l’origine de son autorité, qui détermine l’effet de cette technique sur cette même équipe.

Le fait que Lewin, Lippitt et White aient distingué les styles autocratique, démocratique et laissez-faire en fonction de leur effet mesurable sur le climat du groupe ou de l’équipe concernée signifie que la technique du leader, et non seulement son autorité, est le premier élément mesurable au sein de l’équipe sur laquelle elle s’exerce.

L’absence de style intrinsèquement supérieur implique que le style approprié – diriger, accompagner, soutenir ou déléguer – dépend du niveau de maturité ou d’autonomie de l’équipe à laquelle le leader l’applique : c’est l’apport situationnel de Hersey et Blanchard à la distinction déjà établie des styles. L'ajout par Burns et Bass de l'axe transactionnel à l'axe transformationnel soulève, outre la question situationnelle du degré de direction approprié pour une équipe, une question distincte concernant la technique de leadership elle-même : le leader privilégie-t-il la docilité au détriment de la récompense, ou bien élève-t-il la motivation de l'équipe au-delà de son propre intérêt immédiat ?

Selon la théorie X, le leader considère-t-il que son équipe rechigne à l'effort et a besoin de contrôle, ou qu'elle recherche les responsabilités et s'engage si on lui en laisse l'autonomie ? Cette conception influence d'emblée son choix de technique de leadership : c'est l'explication de McGregor quant à la préférence d'un leader pour un style particulier avant même de le mettre en œuvre. Trois indicateurs peuvent être observés simultanément, mesurant la technique de leadership appliquée sous différents angles. Les enquêtes sur le climat et l'engagement permettent de déterminer si le style est perçu comme étant en adéquation avec les besoins de l'équipe. Les taux de roulement et d'absentéisme mesurent le coût humain cumulé lorsque ce style est inadapté. Enfin, le taux de réussite des initiatives de changement évalue la capacité de cette même technique à se maintenir dans le temps malgré la résistance organisationnelle. Le fait que ces trois indicateurs mesurent chacun un aspect différent d'une même technique appliquée signifie que, considérés conjointement, ils englobent à la fois l'ajustement quotidien du style et sa pérennité face au changement.

Les enquêtes sur le climat et l'engagement des employés permettent de déterminer si le style de leadership appliqué est perçu comme étant en adéquation avec les besoins de l'équipe. Une baisse persistante de cette mesure, accompagnée de signes de contrôle excessif, constitue une preuve directe de microgestion ; à l'inverse, une baisse similaire, survenant en parallèle avec des signes de manque de direction ou de soutien, témoigne d'un abandon des responsabilités.

Le taux de démissions et d'absentéisme mesure le coût humain cumulatif d'une inadéquation persistante du style de leadership, comparable au syndrome que Christina Maslach a qualifié de burn-out. Une augmentation persistante de ce taux sous un style directif constitue l'indicateur le plus direct de microgestion ; à l'inverse, une augmentation sous un style absentéiste constitue l'indicateur le plus direct d'un abandon des responsabilités. Le taux de réussite des initiatives de changement mesure la proportion des changements structurels, de processus ou de style de leadership annoncés par l'organisation qui atteignent leur objectif. Un déclin persistant de ce taux, surtout lorsque le changement est déclaré achevé sans être intégré à la culture organisationnelle, en fait une mesure directe de la résistance organisationnelle non maîtrisée au changement.

Par conséquent, cet ensemble de trois indicateurs, relevant de l'autorité du dirigeant et de la technique utilisée pour initier ce processus, permet de diagnostiquer laquelle des pathologies managériales caractéristiques de cette situation est à l'œuvre : une baisse du climat et de l'engagement, associée à un contrôle excessif ou à un manque de direction ou de soutien ; une augmentation du roulement du personnel et de l'absentéisme en raison d'une approche directive ou inexistante ; ou une baisse du taux de réussite du changement, car celui-ci n'a jamais été véritablement intégré à la culture organisationnelle.

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