A3 Resistência organizacional não gerenciada à mudança

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O ponto de partida desta abordagem é o líder: alguém que já possui autoridade, seja ela carismática e emergindo da centralidade da rede, seja atribuída por uma posição formal. O fato de o líder já possuir essa autoridade antes de escolher como exercê-la significa que a técnica que ele aplica à sua equipe, e não a origem de sua autoridade, determina o efeito que essa técnica tem sobre a mesma equipe.

O fato de Lewin, Lippitt e White terem distinguido entre estilos autocrático, democrático e laissez-faire com base em seu efeito mensurável no clima do grupo ou equipe que os recebe significa que a técnica de um líder, e não apenas sua autoridade, é a primeira coisa que pode ser medida na equipe sobre a qual é exercida.

O fato de nenhum estilo ser inerentemente superior significa que o estilo correto — diretivo, de orientação, de apoio ou de delegação — depende do nível de maturidade ou autonomia da equipe à qual o líder o aplica: este é o passo situacional dado por Hersey e Blanchard na distinção de estilos já estabelecida. A adição do eixo transacional versus transformacional, proposta por Burns e Bass, levanta, além da questão situacional de quão direcionada uma equipe deve ser, uma questão separada sobre a própria técnica do líder: se ele troca obediência por recompensa ou se eleva a motivação da equipe para além de seu próprio interesse imediato.

A escolha da técnica de liderança, em primeiro lugar, é influenciada pela suposição de que a equipe evita o esforço e precisa de controle (Teoria X) ou busca responsabilidade e se compromete se tiver espaço (Teoria Y). Essa é a explicação de McGregor para a tendência de um líder a adotar um estilo específico antes de implementá-lo.

O fato de introduzir uma mudança na estrutura, no processo ou na própria técnica de liderança ser diferente de manter ou ajustar uma técnica existente significa que essa mudança precisa passar por uma série de estágios de gestão de mudanças, conforme descrito por John Kotter, para se consolidar. Dois desses estágios, em particular, são gerar uma percepção de urgência antes de introduzir a mudança e ancorar a mudança na cultura organizacional antes de declará-la concluída. Quando uma mudança na estrutura, no processo ou na técnica de liderança é introduzida sem seguir as etapas necessárias de gestão de mudanças — especialmente sem gerar uma sensação de urgência ou ancorar a mudança na cultura organizacional antes de declará-la concluída — isso leva a uma resistência organizacional descontrolada à mudança.

Portanto, a resistência organizacional descontrolada à mudança, dentro da autoridade do líder e da técnica utilizada para iniciar esse processo, serve para destacar que mudar a estrutura, o processo ou a técnica de liderança que um líder aplica à sua equipe não é simplesmente uma questão de decidir fazê-lo. Se a mudança não gerar primeiro a sensação de urgência que a justifica, nem for posteriormente ancorada na cultura organizacional que a apoia, a equipe resistirá novamente, impedindo que a mudança seja verdadeiramente concluída.

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