D1 Adequação do Estilo, Comprometimento e Mudança

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O ponto de partida desta abordagem é o líder: alguém que já possui autoridade, seja ela carismática e emergindo da centralidade da rede, seja atribuída por uma posição formal. O fato de o líder já possuir essa autoridade antes de escolher como exercê-la significa que a técnica que ele aplica à sua equipe, e não a origem de sua autoridade, determina o efeito que essa técnica tem sobre a mesma equipe.

O fato de Lewin, Lippitt e White terem distinguido entre estilos autocrático, democrático e laissez-faire com base em seu efeito mensurável no clima do grupo ou equipe que os recebe significa que a técnica de um líder, e não apenas sua autoridade, é a primeira coisa que pode ser medida na equipe sobre a qual é exercida.

O fato de nenhum estilo ser inerentemente superior significa que o estilo correto — diretivo, de orientação, de apoio ou de delegação — depende do nível de maturidade ou autonomia da equipe à qual o líder o aplica: este é o passo situacional dado por Hersey e Blanchard na distinção de estilos já estabelecida. A adição do eixo transacional ao eixo transformacional, proposta por Burns e Bass, levanta, além da questão situacional de quão direcionada uma equipe deve ser, uma questão separada sobre a própria técnica do líder: se ele troca obediência por recompensa ou se eleva a motivação da equipe além de seu próprio interesse imediato.

O fato de um líder presumir que sua equipe evita o esforço e precisa de controle — Teoria X — ou busca responsabilidade e se compromete se tiver espaço — Teoria Y — influencia sua escolha da técnica de liderança em primeiro lugar: esta é a explicação de McGregor para o motivo pelo qual um líder se inclina para um estilo específico antes de implementá-lo. Três indicadores podem ser observados simultaneamente, medindo a técnica de liderança aplicada sob diferentes perspectivas. Pesquisas de clima e engajamento medem se o estilo é percebido como alinhado às necessidades da equipe. As taxas de rotatividade e absenteísmo medem o custo humano acumulado quando esse estilo não é apropriado. E a taxa de sucesso das iniciativas de mudança mede se essa mesma técnica pode ser sustentada ao longo do tempo, mesmo diante da resistência organizacional. O fato de esses três indicadores medirem cada um um aspecto diferente da mesma técnica aplicada significa que, quando lidos em conjunto, eles abrangem tanto o ajuste diário do estilo quanto sua sustentabilidade diante da mudança.

As pesquisas de clima organizacional e engajamento dos funcionários medem se o estilo de liderança aplicado é percebido como alinhado às necessidades da equipe. Um declínio sustentado nessa métrica, juntamente com sinais de controle rígido, serve como evidência direta de microgerenciamento; inversamente, um declínio semelhante que ocorre juntamente com sinais de falta de direção ou apoio serve como evidência de abdicação.

A taxa de rotatividade voluntária e absenteísmo mede o custo humano cumulativo de uma incompatibilidade de estilo sustentada, semelhante à síndrome que Christina Maslach caracterizou como burnout. Um aumento sustentado nessa taxa sob um estilo diretivo serve como o indicador mais direto de microgerenciamento; inversamente, um aumento sob um estilo ausente serve como o indicador mais direto de abdicação. A taxa de sucesso das iniciativas de mudança mede qual fração das mudanças estruturais, de processo ou de estilo de liderança declaradas pela organização atingem seu objetivo. Uma queda sustentada nessa taxa, especialmente quando a mudança é declarada concluída sem estar incorporada à cultura organizacional, torna-se uma medida direta da resistência organizacional à mudança que não foi gerenciada.

Portanto, esse conjunto de três indicadores, dentro da autoridade do líder e da técnica utilizada para iniciar esse processo, serve para diagnosticar qual das patologias de gestão que caracterizam esse caminho está em jogo: um clima organizacional e comprometimento em declínio, juntamente com controle rígido ou falta de direção ou apoio; aumento da rotatividade e do absenteísmo sob uma abordagem diretiva ou inexistente; ou uma taxa de sucesso decrescente da mudança porque a mudança nunca foi verdadeiramente integrada à cultura organizacional.

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