A3 Résistance organisationnelle non gérée au changement

Topique

Le point de départ de cette approche est le leader : une personne qui détient déjà une autorité, qu’elle soit charismatique et issue d’une position centrale au sein du réseau, ou qu’elle lui soit conférée par une fonction formelle. Le fait que le leader possède déjà cette autorité avant même de choisir comment l’exercer signifie que c’est la technique qu’il applique à son équipe, et non l’origine de son autorité, qui détermine l’effet de cette technique sur cette même équipe.

Le fait que Lewin, Lippitt et White aient distingué les styles autocratique, démocratique et laissez-faire en fonction de leur effet mesurable sur le climat du groupe ou de l’équipe concernée signifie que la technique du leader, et non seulement son autorité, est le premier élément mesurable au sein de l’équipe sur laquelle elle s’exerce.

L’absence de style intrinsèquement supérieur implique que le style approprié – diriger, accompagner, soutenir ou déléguer – dépend du niveau de maturité ou d’autonomie de l’équipe à laquelle le leader l’applique : c’est l’apport situationnel de Hersey et Blanchard à la distinction déjà établie des styles. L'ajout par Burns et Bass de l'axe transactionnel/transformationnel soulève, outre la question situationnelle du degré de direction qu'une équipe doit exercer, une question distincte concernant la technique de leadership elle-même : le leader privilégie-t-il la récompense à la simple obéissance, ou bien élève-t-il la motivation de l'équipe au-delà de son propre intérêt immédiat ?

Le choix de la technique de leadership par le leader dépend avant tout de sa perception : la théorie X considère-t-elle que son équipe rechigne à l'effort et a besoin de contrôle ? La théorie Y, quant à elle, détermine le choix initial du leader. C'est l'explication de McGregor quant à la préférence d'un leader pour un style particulier avant même sa mise en œuvre.

Le fait qu'introduire un changement de structure, de processus ou de technique de leadership soit différent du maintien ou de l'ajustement d'une technique existante implique que ce changement doit traverser une série d'étapes de gestion du changement, telles que décrites par John Kotter, pour s'ancrer durablement. Deux de ces étapes consistent notamment à créer un sentiment d'urgence avant d'introduire le changement, et à l'ancrer dans la culture organisationnelle avant de le déclarer définitif. Lorsqu'un changement de structure, de processus ou de style de leadership est introduit sans respecter les étapes nécessaires de la gestion du changement – ​​notamment sans susciter un sentiment d'urgence ni ancrer le changement dans la culture organisationnelle avant de le déclarer effectif – il engendre une résistance organisationnelle non maîtrisée.

Ainsi, cette résistance, même dans les limites de l'autorité du leader et compte tenu de la technique utilisée pour initier le processus, souligne que modifier la structure, le processus ou le style de leadership appliqué à son équipe ne se résume pas à une simple décision. Si le changement ne suscite pas d'abord le sentiment d'urgence qui le justifie, et s'il n'est pas ensuite ancré dans la culture organisationnelle qui le soutient, l'équipe y résistera à nouveau, empêchant ainsi sa pleine réalisation.

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